海尔张瑞敏：从砸冰箱到“砸组织”他说没有成

　　海尔张瑞敏：从砸冰箱到砸组织，他说没有成功的企业

　　文/清如

　　【人物名片】张瑞敏，海尔集团董事局主席、首席执行官。

　　作为海尔的掌舵者，张瑞敏始终坚持自我，进化不止，在管理思想和模式上不断创新，引领海尔这艘巨舰乘风破浪、扬帆远航。

　　一、质量为王

　　1984年，第一波创业浪潮兴起，35岁的张瑞敏临危受命，接任青岛电冰箱总厂厂长，这是一个濒临倒闭的烫手山芋。

　　面对员工散漫、生产落后的问题，张瑞敏从头抓起，颁发13条规定，比如不准迟到早退、不准在工作时间喝酒、不准打架等等。

　　在那个物质极度匮乏的年代，家电商品供不应求，市面上以次充好的产品不胜枚举。然而，张瑞敏却坚守产品质量，其中最具代表性的事件就是砸冰箱。

　　当时，有一位用户反映海尔的冰箱上有划痕，张瑞敏检查后发现还有76台冰箱有问题。他立刻召开员工大会，让员工亲自砸毁这76台冰箱，震惊业界。

　　企业不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……

　　正是这种质量意识，让海尔逐渐获得了市场的认可，不仅于1988年斩获冰箱行业第一枚金牌，而且产品销量直线上涨。这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。

　　二、品牌价值

　　经过初期的发展，张瑞敏开始调整思路，进行多元化兼并。他一口气兼并了18家企业，进入到洗衣机、空调、电视机等多个行业，初步建成了全国第一个家电工业园。

　　2001年，中国加入WTO，为民族企业在海外创业提供了机会。张瑞敏抓住机遇，制定了出国创牌，而非出口创汇的战略，为用户提供价值。

　　这个时期，他大胆实施两个方针，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂，引发争议。很多人认为海尔这两个举措肯定会失败。

　　张瑞明却坚持到底，去美国市场的策略，就是要与狼共舞，就算输了也能学到东西。

　　事实证明，张瑞敏的决策是正确的。七年间，海尔积极进军海外市场，形成集研发、制造、营销三位一体的战略布局，让海尔的品牌价值深入人心。

　　在海外我们一直坚持创自己名牌，而不是为名牌代工，今天为止可以看出来，中国家电在世界上占一半，但自有品牌不到3%。这3%里头80%以上都是海尔的。

　　三、人单合一

　　2005年，互联网蓬勃发展，张瑞敏再次抓住机遇，提出人单合一的理念，人是员工，单是用户价值，员工和用户连到一起就是人单合一。

　　‘人单合一’打破了科层制的钢筋水泥，注重员工价值的最大化，把员工和用户利益结合在一起，让员工从执行者变为创业者。这种砸组织的做法无疑具有颠覆性。

　　基于这个理念，海尔走上了一条以用户需求为中心的崭新道路。张瑞敏通过实行零库存即需即供战略、建立社区店、建立三专店，满足用户的个性化需求。

　　与此同时，张瑞敏积极将这种模式输出到海外。例如，海尔收购美国GE家电之后，运行人单合一模式，充分发挥每个人的价值，企业利润实现高速增长。

　　如今，海尔已经成为中国家电行业神话，连续九年蝉联全球白电第一品牌。而这离不开张瑞敏始终坚持自我、进化不止的精神。

　　正如他所说，没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功，只不过是踏上了时代的节拍。

　　来源：南财专访