在记者面前的这位搏击商海20年的“铁娘子”从容淡泊，从普通销售业务员到知名女企业家，董明珠说，要有“吃亏的工业精神”，这在这个人人想赚快钱的年代，显得“不合时宜”。她渴望用吃亏的工业精神，支撑铺设一条“中国创造之路”，她说，格力下一个十年、二十年将成为服务于全球的企业。

专业化中的多元化

几年前就有人担忧格力走专业化已经到“天花板”了。没想到，格力的增长速度反而更快了。从1991年到2001年，格力的产值从4亿元做到56亿元;从2001年到2010年，格力的产值从56亿元做到600亿元;2011年的产值将增加200亿元至800亿元。

董明珠说：“我们发现走专业化道路，就越走越宽。”别人担忧她的业绩能否可持续增长，她却认为关键在于能否创造新产品，不断改善人们的生活。如果可以，那么企业才具有可持续性，不然多元化也不可持续。

对比于两年前，格力有了更清晰的战略定位——早日成为全球制冷领域的领军企业。不仅局限于空调，但仍然坚持专业化路线谋求“专业化中的多元化”。

现在除了飞机上的空调，在任何环境下的空调，都能生产，比如远洋货轮上的空调。董明珠说，他们正从家用空调拓展到商用空调，将产品从公共环境拓展至特殊环境。

另外，他们一直关注高、精、尖产品，如上游电机和压缩机。在中国电机尚未领先世界，而恰恰他们又有能力自主创新，所以他们同时推动产业向前一体化。

我们的目标是要做大规模，我们今年可以做800亿，以每年的增长200亿算，要做2000亿规模，也还需要6~7年。所以，我们会坚持专业方向。她们希望她们能够走向世界，用产品来改善人们生活，她们追求的是不是打败谁，而是在竞争中相互取长补短。如果怀着要挤垮谁的心态，是低级竞争；如果怀着改善人们生活理念，则是高级合作。这一点不同，就结果自然不一样。

有人说，由于专卖店产品太单一，这影响了经销商业绩扩张和积极性。但董明珠认为，不是多少商品决定渠道活下去，而是服务意识和品质。“你好、服务好，即使店小，也会有市场。所以关键是品质。”

核心技术是脊梁

在家电行业多元成风的时候，其战略思考却很独特：由于专业，它才有技术地位，所以才能创造更大的市场。

2010年的投入30亿已见效，现在他们有三个研究院，有4000多名研究人员，在更高端技术层面进行研发。她们并不是当初就能获得收益，“但二零零三年的差距为13亿，一今年达到了250亿。”

曾经有一句话：“不创新则死，上进则找死。”如何实现技术创新与业绩之间良性的循环，她们认为创新任何时候都不能急功近利，有社会责任感心才会冷静。她看到报道内蒙古冬天取暖缺煤，加速推广离心机组。“我想的是帮消费者，你给消费者带来的好处自然也给你回报。”

其实，对技术创新的感悟也有渐变过程。早些时候，她只觉得自己的产品比别人好就是创新（创业），现在则认为，只有你的产品改变了别人的生活，你引领了行业发展方向，那叫真正的创新。“乔布斯之伟大外，还在他改变了人们生活。”

目前已有的4000多项专利，其中发明专利710项国际领先成果6项，但她并不觉得自己就可以满足，更何况有的国外同行已经百余岁历史，所以应该以平静的心态去吸取别人的长处。

人的质量基础

相比于技术创新，她认为品质是一个基础。而且她们建立了一种立体式改进模式保证品质，从设计、生产、销售各个环节形成完整可控体系。她感到人的质量更重要，因为没有保障基本生活的人怎么安心工作？

管理必须标准一致，没有标准就会溃散。而管理不能片面人性化，“红绿灯”作比喻，如果撤掉红灯过马路没有秩序，最终大家都不安全也不有人性可言。而相关制度必需存在，但是管理创新适合自己的就是最好的制度。

谈论质量时，她提出了一个观点：“控制成本方面，要先把管理成本、生产成本抓好，然后工艺成本再然后材料成本。”比如接待费可以按销售收入提取，可以完全提2~3个億，但事实上只有300万左右接待费用开支。此举显示出其对于资源配置严谨及有效利用公司资源以确保盈利能力的一贯策略和决策眼光。在此基础上，又进一步加强对零售终端掌控方式通过增持各地销售公司股份，使得网购系统逐步完善，并且不断根据现实市场变化调整经营策略，以适应新的形势。这便是一种诚信共赢经营思维，让消费者源头得到保障，从而保持整个供应链稳定运转。