坐在记者面前的这位搏击商海20年的“铁娘子”从容淡泊，从普通销售业务员到知名女企业家，董明珠说，要有“吃亏的工业精神”，这在这个人人想赚快钱的年代，显得“不合时宜”。

董明珠，全球最大家用空调生产企业格力的副董事长、总裁。董明珠渴望用吃亏的工业精神，支撑铺设一条“中国创造之路”，她说，格力下一个十年、二十年将成为服务于全球的企业。

专业化中的多元化

几年前就有人担忧格力走专业化已经到“天花板”了。没想到，格力近几年的增长速度反而更快了。从1991年到2001年，格力的产值从4亿元做到56亿元;从2001年到2010年，格力的产值从56亿元做到600亿元;2011年的产值将增加200亿至800亿。

董明珠说：“我们发现走专业化道路，越走越宽。”别人担忧格力的业绩能否可持续增长，她却认为，关键在于能否创造新产品，不断改善人们的生活。如果可以，那么企业才具有可持续性，不然多元化也不可持续。

对比于两年前，格力有了更清晰的战略定位——早日成为全球制冷领域的领军企业。不仅局限于空调，但仍然坚持专业化路线，以谋求“专业化中的多元化”。

现在除了飞机上的空调，在任何环境下的空调，都能生产，比如远洋货轮上的空调。同时，从家用空调拓展到了商用空调，并且产品范围扩展到了特殊环境，如极端温度或极端湿度的地方。

另外，还一直关注高、精、尖产品，如上游电机和压缩机。在这些核心技术上进行研发和创新，使得产品更加先进和具有竞争力。

我们的目标是要做到的800亿，我们今年可以做到的，如果按照每年的200亿增长速度来看，要达到2000亿，也还需要6~7个时间单位，所以我们会坚持专业方向。而当我们制定战略时，我们希望能够与世界同行，用产品来改善人们生活，这样的理念才能让同行之间不是你死我活，而是相互促进。如果怀着要挤垮谁的心态，是低级竞争；如果怀着改善人们生活的心态，则是在竞争中相互取长补短。这就是我们的愿景所体现出的不同理念，它们决定了结果会如何不同。

有人说，一旦走向专卖店就会影响经销商业绩扩张和积极性，但董明珠认为，不是商品数量多少决定渠道是否活下去，而是服务意识和商品品质。“你商品好、服务好，即使店小，也会有市场。”所以关键还是品质问题。

核心技术是脊梁

在家电行业多元成风的情况下，我们选择的是一种独特策略：由于我们走的是专业路径，因此拥有领先的地位，这样才能创造更大的市场空间。在这种情况下，我们投入大量资源进行研发工作，每年的研发费用都超过10%以上，并且建立起三个研究院以及4000余名研究人员，在高端技术层面进行深入探索，“因为只有不断地推动创新，有社会责任感心才会冷静。”

曾经有一句话：“不创新就等死，再创新就找死。”如何实现技术创新与业绩增长之间良性的循环？根据我的理解，就必须保持平静的心态去学习别人的长处，没有哪种方法能保证所有的问题都一次性解决完毕，只要把握住正确方向，就不会迷失自己的脚步。当看到报道指出内蒙古冬天取暖缺煤，我感到自己应该尽一点责任，加速推广离心机组。这样的设备利用废水，可以节省一半使用费用。我想的是帮助消费者，你们给消费者带来的好处，他们自然也会回报你们这样好的行为。这是我对技术创新的一个渐变过程。我过去觉得只要你的商品比别人好，就是创新（虽然乔布斯改变了人们生活），现在则认为，只有你的商品真正地改变了一些人的生活，你才算真正地引领行业发展方向并获得成功。”

目前已经取得4000多项专利，其中包括710项发明专利及6项国际领先成果。但即便如此，我并不觉得这一点足以满足自满的情绪，因为有些外国同行历史悠久，所以应该以平静的心态去吸收他们的一切优秀之处。此外，还建立了一套自上而下的立体式质量管理体系，以及自下而上的措施，如5S、合理建议系统等，以确保每一台出厂之前都经过严密测试，并通过质量检查合格。此外，还设立QC小组，对质量控制实行全面的监督与评估，让每个员工都明白自己的职责所在并对此负责，这对于保障质量至关重要。在这个过程中，我特别强调的是"人的质量更为重要"。因此，无论是在设计阶段还是生产阶段，都必须加强人才培养，为员工提供必要的人生保障，让他们能够安心工作并提高效率，最终提升公司整体水平。这也是我对管理的一种理解，即通过激励员工，让他们热爱公司，从而实现主动管理，而非被动接受命令。而作为领导者的任务，是确保既定的标准得到遵守，同时又允许适应变化，以维护整个组织结构稳定运行。我常用的比喻就是红绿灯，如果只讲人性化撤掉红灯，那么过马路没有秩序，最终大家都不安全也不有人性可言。但如果制度太过严苛，也可能导致无法适应变化，从而造成混乱；因此相关制度必需但不能过分依赖固定的模式，而应灵活调整以适应当今不断变化的事实要求。