在记者面前，这位经历了20年搏击商海的“铁娘子”展现出从容淡泊的一面。从普通销售业务员到知名女企业家，她提倡“吃亏的工业精神”，这在这个人人追求快速致富的时代显得格外不合时宜。

董明珠是全球最大的空调生产企业之一格力的副董事长、总裁。她渴望用吃亏的工业精神支持中国创造之路，并希望格力未来十二十年能够成为服务于全球的企业。

专业化中的多元化

几年前，有人担忧格力走向专业化已经到了天花板，但实际上，格力的增长速度反而更加迅速。从1991年到2001年，格力的产值从4亿元增加至56亿元；再到2010年，其产值达到600亿元；预计2011年的产值将进一步增加至800亿元。

董明珠认为，关键在于能否不断创新产品，不断改善人们的生活。如果可以，那么企业才具有可持续性；否则，即使多元化也不可持续。

对比两年前的战略定位，格力现在更清晰地认识到自己早日成为全球制冷领域领军企业的目标。不仅局限于空调，还坚持专业化路线，谋求“专业化中的多元化”。

除了飞机上的空调，在任何环境下的空调都能由格力生产，如远洋货轮上的空调。同时，从家用空调拓展到商用空调，加强公共环境和特殊环境产品研发。

高精尖产品如上游电机和压缩机也是重点关注对象。由于中国电机尚未领先世界，而格力有自主创新能力，所以推动产业向前一体化发展。

我们今年可以做到800亿，以每年的200亿增长算，要做到2000亿规模，也还需要6~7年的时间，因此，我们会坚持专业化方向。在制定战略时，我们希望让公司走向世界，用产品改善人们生活，而不是为了打败竞争对手或占据市场份额。这是相互促进，不是你死我活。如果怀着要挤垮谁的心态，是低级竞争；如果怀着改善人们生活的心理，则能与大家共同发展，在竞争中相互取长补短。理念不同，就结果不同。

有人说，专业化会使得专卖店产品太单一，对经销商业绩扩张和积极性产生负面影响。但董明珠认为，不是商品多少决定渠道能否存活，而是服务意识和产品品质决定一切。“你商品好、服务好，即使店小，也会有市场。”因此，最关键的是品质保证。

核心技术是脊梁

在家电业多元成风的情况下，格力的战略思考却独树一帜：由于专业 化才能有领先技术地位，从而创造更大的市场。在技术研发方面，每年投入30亿资金，现在共有三个研究院、4000余名研究人员，在更高端技术层面进行研发，“早几年我们就投入很多。”

对于是否急功近利实现技术创新与业绩增长之间良性循环的问题，她认为：“不创新就是等死，一定要找到机会去改变事物。”如何实现这一点，她提出社会责任感心才会冷静，比如看到报道说内蒙古冬天取暖缺煤，就感到有责任加快推广离心机组，这样不仅节省了一半使用费用，而且帮助消费者，让他们觉得你的产品给他们带来了好处，他们自然回报你。你只有改变了别人的生活，你才叫真正创新的英雄，“乔布斯伟大之外正是在于他改变了人们的生活。”

虽然目前已有的4000余项专利，其中包括710项发明专利及6项国际领先成果，但她并不认为这样就足够，更何况国外同行有些历史悠久，所以应该以平静的心态吸取别人的长处，不满足于现状，只要还有空间提升，就要继续努力下去，无论是在管理还是科技研发上都不应放松警惕，因为这是保持行业领导地位不可或缺的一部分工作内容。而且她相信，只要能够不断引进新知识、新技能，就能够保持自己的优势并适应变化的人类社会需求。这一点对于一个想要建立起一种全新的现代制造模式、并为当今世界带来更多价值的人来说尤其重要，因为这种模式必须既能够确保质量又不会过度依赖某些资源或者技能，并且必须具备一定程度的灵活性，以便随着时间推移以及随着各种挑战出现时调整策略以适应这些挑战。她相信通过这样的方式，可以确保所谓“工厂”的经济效率最高，同时最大限度减少浪费，以及提高整个系统对变化能力，使其更加稳健可靠。此外，还需注意的是，无论哪种情况，都不能忽视那些可能导致成本超支或效率降低因素，这些因素通常包括材料成本、劳动成本以及运输成本等。此刻，如果没有有效控制这些变量，那么所有其他努力都将被抵消掉。而对于管理本身，它意味着需要建立起一种既严谨又灵活的人际关系网络结构，以此来维护一个健康、高效且公平的事务处理过程。这涉及定义清楚职责分配，以及确保各个团队成员之间沟通流畅无阻，同时还需要实施一些激励措施以鼓励团队合作与个人表现。

最后，对于渠道模式，她表示：“掌控渠道不是靠压它，而是让它们跟你走起来。”她的经营思路就是诚信共赢，即诚实守信即可做得到，与消费者共同享受成功益处。当谈及如何管理她的组织时，她承认曾经追求盈利中心，现在转变为以服务为中心，再次演变为保障消费者的盈利 hers of the people.