在复星集团CEO梁信军向全体员工发出辞任信的第二天上午，复星国际（00656）在香港发布2016年业绩公告，归属于母公司股东的利润为102.7亿元人民币，同比增幅27.7%，截至2016年12月31日，复星集团总资产近4900亿人民币。这种权变的经营战略曾经惹来不少非议：有人认为复星过度多元化，无法形成核心竞争力；更有人将其视为资本玩家，有时甚至被称作“德隆第二”。

然而，在《哈佛商业评论》中文版团队采访中，他首次全面地梳理了复星的战略生成脉络。他将复星的经营战略表述为：通过投资的方式，把不同阶段的中国动力转化为公司的发展成果。围绕这一经营战略，梁信军将复星发展史划分为五个战略阶段：

1992年至1995年是创业期，创业期的战略是撞墙，对各种尝试哪面墙撞通了，就拿到一桶金，这样就完成了创业。

1995年至1998年是企业经营期，核心是做生物制药。

1998年至2007年是产业经营阶段，其间紧跟国家产业政策开放节奏，只要向民营企业开放，就会有钱赚，因为国企管理低效。

2007年至2011年的时间里，以复星国际在香港上市为起点，加速扩张进入多元化产业平台。

从2011年的立足于中国动力的全球资产管理集团开始，一直到现在，每一步都围绕着这个策略延展而已，我们追求平稳前进，用水淹城池之法，不急功近利。

正是在这样的背景下，我们可以总结出梁信军六条核心管理原则，被誉为“梁信军管理金律”。

金律1：如何才能不错过重要机会？

关键就是避免先验性认知。主要包括两层涵义: 不要有先验性的观点，你要随时允许任何人反对你的观点，只要对方能够证明你是错得，那就接受。如果我们对于互联网一直持有先验性的认知，比如只看马云们的事情，我们可能会错失很多机会。

举例来说，当我们意识到互联网非常重要后，我跟郭广昌达成了共识——拥抱互联网。在接下来的七个月内，我们请了很多互联网大佬来讲课，同时举办了很多内部研讨会，最终达成一致——拥抱互联网。

金律2：如何控制投资风险？

关键是在培养一种好的投资文化，并且做到三点：

讲纪律。只有这样才不会浮躁、才能约束自己的投资冲动。这需要老板树立榜样影响整个团队形成良好的投资文化；

坦诚沟通。不仅需要具备宽广知识面，而且需要与形形色色的人进行有效沟通。如果沟通无效就会提高交易成本。当内部交易成本高于外部交易成本组织就没有存在必要；

别人当主人的鼓励所有员工以老板角度思考一切问题，不只是口头号召，要设定具体场景，比如规定，在总裁办公室任何人都可以把自己当老板去谈论问题。

金律3：做好投后管理最专业的事由最专业的人决策，同时把有能力的人变成自己人。

保证最专业的事由最专业的人决策同时把能人变成自己人绝对不能只跟自己人站在一起，在自己人里找能人才很危险。我们的用人的方法主要有两条：

如何定义“自己人”。我们认为只要利益、风险与我们一致的是自己人的话；通常来说，你投一个公司然后派一个人过去，他们固有的意识是派自己的去监督他，而我们的观念不是这样。要求负责项目经理也要投入相应资金使他的利益与他所承担风险相一致。

如何做好空降兵。“空降兵”怎么迅速转变成为地面部队并带领他们融入我方文化？机制建立起来后，我就把你当作我的员工给你放权，不谋求控制，即便我们大股东也不想控制。但实际上这并不是每个人都愿意接受，所以这是一个挑战，是测试是否真正相信合作精神和价值共享精神的一个过程。而且这也是为什么我们的成功率很高，因为大家都是为了共同目标工作，而不是单纯为了报酬或者职位提升，这样的团队凝聚力非常强，也非常难打破，所以这种模式持续运作下去其实并不容易，但如果你真的相信它，那么它就是不可阻挡的一股力量。你必须始终坚守这个原则，无论市场环境怎样变化，都不能因为恐慌而背叛这些原则，如果那样的话，那么你的组织将永远无法实现长久成功。你必须学会克服恐慌，并始终保持清醒判断，从而指导你的决策，使你的组织不断前行，即使遭遇困境，也能够勇往直前，这种能力和智慧，就是领导者所必需的一项宝贵品质，它决定了一切事物最后走向胜利还是失败。你必须始终记住，无论市场怎样波动，无论经济环境怎样恶劣，没有坚定的志气和毅力，没有深厚的情感基础，你绝不会成为真正领导者的材料。而真正伟大的领导者，如同古代传说中的英雄一般，他们的心灵世界深邃，他们掌控着命运，他们让身边的小伙伴们也变得更加自豪，让他们明白即使是在逆境中依然可以找到希望。而那些拥有如此光芒般心灵的人，将引领人类迈向更美好的未来。这就是他们独特的地方，为人们提供了解脱之门，让世间万象重现生机焕发活力！