梁信军CEO的理想信念8个管理之谜
在复星集团CEO梁信军向全体员工发出辞任信的第二天上午，复星国际（00656）在香港发布2016年业绩公告，归属于母公司股东的利润为102.7亿元人民币，同比增幅27.7%，截至2016年12月31日，复星集团总资产近4900亿人民币。这种权变的经营战略曾经惹来不少非议：有人认为复星过度多元化，无法形成核心竞争力；更有人将其视为资本玩家，有时甚至被称作“德隆第二”。
然而，在《哈佛商业评论》中文版团队采访中，他首次全面地梳理了复星的战略生成脉络。他将复星的经营战略表述为：通过投资的方式，把不同阶段的中国动力转化为公司的发展成果。围绕这一经营战略，梁信军将复星发展史划分为五个战略阶段：
1992年至1995年是创业期，创业期的战略是撞墙，对各种尝试哪面墙撞通了，就拿到一桶金，这样就完成了创业。
1995年至1998年是企业经营期，核心是做生物制药。
1998年至2007年是产业经营阶段，其间紧跟国家产业政策开放节奏，只要向民营企业开放，就会有钱赚，因为国企管理低效。
2007年至2011年的时间里，以复星国际在香港上市为起点，加速扩张进入多元化产业平台。
从2011年的立足于中国动力的全球资产管理集团以来，一直追求平稳前进，“水到渠成”。
梁信军六条核心管理原则，我们称之为“梁信军管理金律”。金律1：避免先验性认知；金律2：控制投资风险；金律3：做好投后管理；金律4：把经理人变成企业家；金律5：培养对投资文化和纪律严明的心态，以及与所有利益相关者进行坦诚沟通；最后的是 金律6: 价值观导向组织文化，使得每个人都能理解自己的角色，并以此作为行动指南。