马云的十八罗汉与史玉柱的四个火自然之旅中的励志分享
我回想起马云的十八罗汉与史玉柱的四个火，他们在困境中相互扶持，共同成长。史玉柱二次创业时期，面对资金短缺，他始终有四个人不离不弃，这些人就是他大学时代的“兄弟”们：陈国、费拥军、刘伟和程晨。他们被后来称为“四个火”，在无数艰难时刻给予了坚强的支持。
马云创业初期，也有18名员工共同筹集50万元启动资金。9年后，这些人中的部分如孙彤宇都成为了总裁级别，而麻长炜则仍是经理，但没有任何一位离开了阿里巴巴。这份凝聚力正是史玉柱与马云共有的特质之一。在脑白金战役中，员工们工作加班，史玉柱会发奖金作为激励。而柳传志将这种管理风格归类为孔雀型，以个人魅力取胜。
尽管外界误解和困境重重，但这些追随者从未放弃过对他们信心。在一些人看来，史玉柱带着邪气，但对于内部人来说，他是个重情重义的人。当陈国发生车祸时，史玉宙连夜赶回上海，为其办完后事，每年清明还带领高层去祭奠。他甚至禁止在上海以外的地方自驾车，以示尊重。
同样地，在自然之旅中，与马云一起征途的是那些忠诚而坚定的人，如戴珊评价：“跟他在一起，你就充满活力。”当你绝望的时候，他们能让你看到希望，让你跟着走。
马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家认同的愿景，并使用有效的激励手段。即便面临巨大的挑战，如1998年的阿里巴巴员工辛苦待遇不好，有抱怨者宁愿不要期权多发点工资时，马云稀释自己的股份给予他们；而史玉柱承诺，将来有钱一定补偿那些20个月没领工资的追随者。
尽管同为孔雀型，在关系处理上，他们各有不同。马云更多的是师生、朋友伙伴关系，而对于实操擅长的人，则是一种追随者关系。他也充分放权，让部将去做决定。而对于实操不熟悉的事项，比如网络技术，他则提出愿景并亲自调研，最终结果由部将执行。
两人在人才选择上也有所不同。马云看重职业经理人和空降兵，而非内部人才；而史玉柱则更偏好内部经历过生死的人作为关键岗位上的用才。他认为内部员工就像是地底长出的树根，用德性评判一个人的5年时间足以看出一个人的本色。此外，对于待遇和自我价值实现的问题，他也提供不同的解决方案，比如5年期权等。此外，不同于把辣椒夹鱼法则，即使付出极大努力，也会考虑如何最大限度地发挥人的主观能动性，以及如何使企业成为百年老店等问题。
