这是一个科技与传统交融的时代，很多人说这是一个最好的时代，因为出现了许多大公司，但是对很大一部分人而言，这是一个挑战的时代，有不少大公司倒闭。

98年，我在私企做职业经理人，亲眼看到了我的老板怎样用很小的资源把企业做大；2002年，我创立芬尼克兹；2006年启动了创业；2008年变成了国家高新技术企业；2009年开始做游泳池恒温，做到了世界第一但在中国默默无闻；2010年，我们转型做了互联网，这也是今天的重点，它并不是纯互联网公司，而是一个跨界的公司；2013年，涉足公益界，2014年，我打通了中国南北第一条电动汽车充电之路。

我同时管理着十个公司，要知道如果很精细地去管理一个公司都非常累，那么如何同时来管理十个公司？最好的办法就是不管。我自助旅游，去过许多国家，打通了南北充电之路，因为这件事被评为中国100位最具创意的企业家，我名字第一次和马云写在了一起，这让我非常吃惊，是因为充电之路，而不是因为企业。

“电商”的机会是逼出来的

2005年的机会，让我们需要的一个关键零件在中国没有供应商，而研究后发现它并不难做。那时候我想能不能再投五十万把这个零件生产起来。我把我剩下的高管叫到一起，说你们只要没人投五万我就让你们成为股东，他们都不愿意。后来我私下了解到，他们当时想这个怎么可能，他们只想套回他们的手上的积蓄。后来我就一个一个工作，最终四个人相信了我，一個人投入10万人民币，他就成了总经理，其余的人分得股份，我们用7个月时间孵化产品，只花费我的钱。这一年我们卖出了400万销售额赚取120万，然后就投资60万元，把60%给股东们，我们投资回报率达到100%，大家突然觉得我是个真正好心的人。

从那以后，因为这个方法特别有效，把员工的情绪都调动起来，所以我们每建立一家子公司，都会让50%以上归于员工们，就是这样设立起来的一家子独特模式。

我的第一个观点是不信任干股，对于经理来说干股是靠不住的，用比喻来说今年利润1亿老板说分明年的利润更高，但老板说不分为什么？因为你不是真正拥有者这样的案例数不胜数。第二对于大股东来说这是危险行为干股有特点就是共享利益但承担风险不同。

第二个观点挑战互联网，在08年的前我们的业务就是帮世界知名品牌贴牌制造游泳池热泵。这个行业几年的品牌都是我们的客户，在连续4年的订单百分之百增长后订单停掉利润降低到60%。分析过后突然发现中国土地、劳动力成本不断提高，不适合发展加工业。然后选择冷气热水器产品，这个产品以前我们卖到欧洲最高端市场去，一台要4000欧元，现在要怎样才能在中国开发呢？传统思维一定是把产品卖给苏宁他去卖，但除了赔本赚吆喝基本没什么好处。那时候京东刚发展，也在想能不能创建这样一种跨越中间环节直接到消费者的方式，即今天所谓电商，那时候还没有这个词。

第三优秀现金模式由于我们创新型企业，是传统行业，那时候创业还没有太多风投支持中小企业困难锻炼出怎样不花钱生意才行。在脑海里只有声音先收钱生的才好除此之外别无他法。

第四创建线上线下协同运作模式因为我们的产品重量不同物流无法送货需要线下的配送库存安装这些都是阻碍电商面前的重要难题所以朋友跟他讲，你这种产品似乎办不到但是想到现在办不了今后的可能性，如果今后的可能必须从现在努力否则失去机会没法子必须逼自己一番。

RMB是选票

以前成立4个裂变会社都赚钱了总经理是我指定谁行谁行谁不好就是不好 我是创始人。但是在这家会社之后连我也不知道谁行之前只是制作配件只要把品质搞好了品牌就会帮你卖但是这家的任务直接向消费者销售需要品牌营销、互联网洞察等各种东西我们没有这样人才所以想PK以下。

大家知道传统PK都是由评委选举但是我觉得评委非理智像卡拉OK比赛唱得好只能拿9.5分穿得少可以拿十分 创业严肃事务不能因感性判断选错最后确定如此方式即人类生命中死前稳定安全死亡前必需完成的事情

世界上不存在能力强但无资金的人

讲裂变創業有人讲我們也有很多有能力但無資金的小伙伴我的理论是一個原則：世界上沒有這種人才存在假設他們已經當過五年的員工並且能力強但無資金這樣說明你的企業很差，這裡有一點問題—不要進行裂變創業。如果他們非常有能力卻無法理財為何讓他們成為總經理。(www.lz13.cn)當你成功時根本不会考虑房产，他說如果他买房他的妻子便嫁给他，我會讓他舉個例子，那些成功企業家的唯一烦恼便是太多媳妇，這正是成功带来的烦恼。

我們採取的是這樣招聘策略講裂變創業招來的是那些能夠幹大的人物創業者而非領取薪水的人領取薪水的人是不可能有太高戰鬥力的，因為給予他們較高收入總有人會給予更多。

商業模式改變一個美國的大品牌竟然將一個品牌運營交給中國一個工廠出身企業，這真是不可思議—we們轉型成為垂直電商模型。

生活中的每個人應該保持穩定的狀態直至死亡之前完成一些事情

作为中国首批特斯拉车主。我付款後等待11個月，当这11个月里，有很多朋友问及如何充電，使充電成为特斯拉进入中國市場最大障礙。当这一见解导致特斯拉中國區總裁被撤職，他們用2.5 年時間建起兩座超級充電站，一座位於北京，一座位於上海傳統方式必須買地還要數千萬元建造站點然而車輛稀缺，所以傳統方式難以施行。在北京領取車輛時，我原本希望實現一次酷炫的事情—that is to drive the car back from Beijing, 后來發現比預期困難後，又希望是否可沿途修築道路最後最終修築了一條路，並拍攝了一部58分钟長短片5000公里內酒店若獲得我的充電桩，就會增加銷售收入。但當需要兩個充電桩而只提供一個時就無法滿足需求，因此車主會自己購買從而形成群眾運動。此事件後影響許多人二個月後幾乎所有地方建設起超過3000座充電站第一个人駕駛著自己的汽車穿越全國，上個月打通青藏線。一位特斯拉车主因為也想要參與於此事，不服氣前往北京砸碎玻璃。他們對此感到不安，也因此我們的大PK就在這樣開始，最终產生的是最佳結果。