中国伟人的英雄事迹马云的十八罗汉与史玉柱的四大火焰
无论是在何种困境中，史玉柱、马云的核心成员都只会选择追随：史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没得领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级别的大人物，也有还是经理的小人物，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
这种非常凝聚力的团队正是史玉柱与马云共有的特征之一。他们使用着极端管理方式。在脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，而在这个过程中，他们经常会得到一些奖金作为激励。在联想看来，大而化之有两种类型，一种是孔雀型，以个人魅力取胜；一种是老虎型，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型，无论外界如何误解，无司陷入何种困境，都没有放弃对他们信心。
对于高层，用车也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。跟随多年的理由，用的是“亲情”一词。他相信这一点，在公司财务困难的时候，即使需要借钱，他也不会犹豫。而对于阿里巴巴的18罗汉来说，有人如戴珊副总裁评价：“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的是自信，我一定能赢得信心。你跟他在一起就充满了活力。”
这两位领导者都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效激励手段。当阿里巴巴刚起步时，虽然待遇不好，但员工依然坚守，因为他们相信将来的回报。当巨人网络即将上市时，不管外界如何怀疑，他们依然保持信念。这份坚持，是他们共同成就辉煌的一部分。
尽管同为孔雀型，在关系处理上，有所不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友伙伴关系，而对实操擅长的人，则是一种追随者关系。他给予部下自由，让业务发展自然展开。而对于实操擅长的人，与部下则是一种追随者关系，他也充分放权，让每个人的才能最大限度地发挥。
在人才方面，对于历史上的挑战，比如第一次创业中的争执和IBM286电脑事件之后，他决定，将身边的人变为追随者而非合作者。他更喜欢战术人才，而非战略人才。此外，他还注重职业经理人和空降兵，如卫哲CEO等。在巨人集团倒闭前夕，他甚至为了招聘研发策划总监一职开出了1000万元年薪高价。
至于待遇问题，上市后的企业，如果确保了员工价值实现，那么即便面临流失，也能减少其影响。而且，就像他曾经给保姆提高月薪一样，为那些付出努力但仍未获得足够回报的人提供足够激励也是重要的一环。在区域营销队伍中，每箱产品销售提成中的百分比就是这样的补偿措施。通过这样的方式，他们建立起了一支忠诚可靠又富有人文关怀精神的地方性团队，使得这些骨干层人员成为企业发展不可或缺的一部分，从而构建起了一座巩固稳固的地基，使企业能够抵御各种风浪，最终走向成功。
