在那段充满挑战的岁月里，史玉柱和马云都拥有一群忠实的追随者。史玉柱二次创业初期，面对财务困难，他仍然有四位坚定不移的支持者：陈国、费拥军、刘伟和程晨，这些人后来被称为他的“四个火”。他们与他同甘共苦，一起经历了艰难的时刻。

马云在阿里巴巴早期，也拥有18名核心成员，他们共同投入50万元资金，9年后，这18个人中有的人成为了总裁级别的管理人员，如孙彤宇，还有一些则继续担任经理职务，但没有人离开了阿里巴巴。这份极强的凝聚力是两位领导者的共同特征之一。他们采取极端的手法来激励员工，比如，在脑白金战役期间，不断地工作加班，而史玉柱会在这个时候发放几千元奖金。

柳传志曾将大而化之分为两种类型，一种是孔雀型，以个人魅力取胜；一种是老虎型，以发号施令树威。从这种分类看，史玉柱和马云都是孔雀型。在外界误解或无司陷入困境时，他们始终保持着坚定的信念。

对于一些人来说，史玉柱带着一股邪气，但对于内部的人来说，他是一个重情重义的人。他对待高层员工用车只允许SUV，并禁止自驾车出行。在一次事故中，当陈国受伤时，史玉柱亲自从兰州飞到上海，为他办后事。此后的每年清明，他都会带领公司高层去祭奠那些逝去的人，对于高层使用车辆也只允许SUV。

与史玉柱一起攀登珠穆朗玛峰的是费拥军，他提到跟随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，即使程晨需要从家借钱援助史玉柱。

外界可能认为马云是一位忽悠者，但对于阿里巴巴的18罗汉来说，他展现出了不寻常的煽动性。“无论何时看到他，你会感觉到自信，我一定能赢得信心。你跟着他就充满活力。”戴珊作为副总裁也是其中的一员。她评价说，“当你绝望的时候能让你看到希望，让你跟着走。”

马云和史玉宙都具备领导力的核心特征：提出大家认同愿景，并使用有效激励手段。两人都宣称自己的梦想，并让部下相信即使面临困境，最终会获得回报。在1998年，从珠海到无锡的小汽车中，史玉宙承诺，将来有钱了，就补偿那些20个月没领工资的大股东们。当巨人网络即将上市时，那些20个月未领工资的大股东们开始怀疑。但是在那个时候，没有任何一个人离开了这条船。

尽管同为孔雀型，在关系处理上，他们还是存在差异。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。而对实操擅长的利益相关方，与部下则是一种追随者关系。他也充分放权，无论是财权还是业务权（励志一生 www.lz13.cn）。但在关键环节，他总是亲身参与并做决策，比如脑白金项目中的软文审核过程中，每篇文章都会由所有人的10大标准进行审核。一旦出现争执，就像1989年的第一次创业一样，当2名员工与他关于利润分配和股份比例发生争执时，被摔坏IBM286电脑之后，从此决定以后身边只有追随者，而非合作者。他控制子公司股份，同时母公司自己独自控制。

至于人才方面，马云更倾向于职业经理人和空降兵。而创业初期，他就告诉他的团队，只要排长、连长以上，都不是自己所需，而是在IPO之后，由来自百安居11个月前才加入CEO卫哲成为最大的股东之一。这一点形成鲜明对比于历史上的内部成员——那些经历过生死考验的人，如陈国、费拥军等，这批骨干被视作内部文化深植的心脏部分，是主导企业发展不可或缺的一部分。但对于新加入人员，则更加注重德行考察，因为这些经历过艰辛打拼的人才真正理解企业精神及目标值得信赖。

最后，上市后，对待人才流失的问题，其看法主要围绕待遇以及员工价值实现两个方面进行考虑。他给予每位员工5年的期权。不过相比之下，如果以如何让猫吃辣椒做比喻的话，那么马云采用夹鱼饼方法，而史玉洲则选择直接抹辣椒。这并不意味着哪种方式更好，只不过反映了两者的不同管理风格，以及如何最大限度地激发人们主观能动性的思考问题。此外，对待保姆或者其他底层员工也不例外，即便市场价格只有800元/月，他提供1200元/月；而刘伟最初仅有的450元收入，她却因为勤奋努力而期待未来能够得到更好的回报，即一个大房子。而区域营销队伍其他人的收入，则来源于产品销售额4%抽成，因此区间营销队伍之间产生了一定的竞争压力。不过另一方面，如果说骨干层管理上有什么成功之处，那就是这些骨干几乎没有流失，而且再底层的问题本质上无法完全掌控，因为如果骨干团队管理不到位，那么底下的团队可能就会进一步离心离德。（完）