马云与史玉柱中国现代名人励志故事简短
无论是在何种困境中，史玉柱和马云的核心成员都选择了追随。史玉柱在二次创业初期，长时间内身边的人连工资都领不到，但有四个人始终不离不弃，他们后来被称为“四个火”：陈国、费拥军、刘伟和程晨，这些是他大学时期的“兄弟”。
马云创业时，最初的50万元资金由18名员工共同凑出，并且9年过去后，这18个人中有人做到了总裁级别，有人仍然是经理，但没有任何一个人离开了阿里巴巴。
这种极强的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一，他们采用极端的管理方式。在脑白金战役时，员工们工作加班到疯狂，而史玉柱会在他们加班的时候不定时发放几千元奖金。
柳传志将大而化之分为两类，一种是孔雀型，以个人魅力取胜；一种是老虎型，以发号施令树威。从这种分类看，史玉柱与马云均属孔雀型，无论外界如何误解或无司陷入何种困境，都没有让追随者失去对他们的信心。
对于高层用车，只允许使用SUV，并禁止在上海以外的地方自驾车。跟随史玉柱一起爬过珠穆朗玛峰的费拥军，说起多年的理由，用的是“亲情”一词。他相信这一点，在公司财务困难的时候，即使程晨需要从家里借钱援助，也不会放弃。
外人眼中的忽悠者，对于阿里巴巴的18罗汉却拥有非凡的情感煽动性。“无论何时看到他，你在他眼中看到的是自信，我一定能赢得信心。你跟着他就充满活力。”阿里巴巴副总裁戴珊这样评价。而对于历史上的巨人网络，当员工特别辛苦并抱怨宁愿不要期权多发点工资时，马云提出稀释股份以给予补偿，并坚持梦想说巨人网络将来会上市。
尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云也有所不同。马 云更多地是一位师生、朋友、伙伴关系之主导，而对实操擅长的人则是一种追随者关系，他也充分放权，让部下去做事。而对手下，他更喜欢的是战术人才，而非战略人才。在人才使用上，看重职业经理人的同时，也看重内部骨干人员，其德性能够通过5年的时间体现出来。这一点尤其重要，因为那些经历过生死的人才真正理解企业文化和目标，比如陈国和费拥军等内部骨干人员。
上市后，对待人才流失的问题关键有两点，一是待遇问题；二是员工自我价值实现的问题。因此，他给予员工五年期权，使其能够享受到公司成长带来的收益。此外，他还思考如何使企业成为百年老店，以及最大限度地发挥人的主观能动性，为招聘研发策划总监开出了1000万元年薪高价的事例显示了他的决心。
相比之下，虽然两个领导者的风格各异，但他们都懂得激励团队的心理需求，就像那只猫吃辣椒一样。当一个团队成员感到自己被提升并获得认可，就像是鱼肉夹着辣椒那样美味。但这并不意味着忽视底层员工，而是在确保骨干层面的稳定ity，以防止整个团队因为一些小人物而崩溃。在《赢在中国》节目中，马 云明确表达了他的团队精神：“今天的阿里巴ば，我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人。平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神。”
最终，不管是在什么样的环境下，只要有一群忠诚守护者，就可以克服一切困难，最终走向成功。这正如刘伟所说的，“女性从忠心角度来说可能会好点”。她曾经文秘，如今已成为副总裁级别，是一个值得尊敬的地位象征。她相信自己的努力最终将得到回报——大房子，那是一个令人期待但又遥远未知的事物。而这个过程，就是所有追随者共同参与的一个奇妙旅程，它承载着每个人的梦想，每个人的希望，每个人的未来。