在那个寒冷的冬天，老虎基金给刚刚走出融资危机的京东报出了2到2.5亿美元的估值。双方口头应允，但最终没有签订合同。后来，一位投资人冒着大雪赶到刘强东的家乡宿迁，他报价3亿美元。然而，刘强东坚定地拒绝了：“我们要守信用，这样才能带领公司向前。”这个决定让老虎基金感动，但也没能提高估值。

中国零售业尤其是电商行业，是个充满挑战的地方：传统线下渠道商不断打压，而线上竞争对手则互相攻击；投资人的利益纠葛复杂，供应商忠诚度难以捉摸，而用户的心思更是需要细心呵护……因此，只有那些精通人情世故、左右逢源的人才能够在这场游戏中脱颖而出。

但从老虎基金那次投资看来，京东似乎选择了做一个“老实人”。它重视运营模式，最注重的是自采销售和自建物流，还有一万名白领加上十一万名蓝领。同时，它也尽量减少利润空间，以便供货商账期短，并且面对用户时保持价格优势。这是一个把自己完全暴露给友商、承担所有“负担”的挑战者——

2014年5月，在美国纳斯达克IPO为早期投资者今日资本带来了150倍回报；2016年实现年度盈利，其市值接近600亿美元，被誉为BAT之外的“第四极”；2017年6·18，在境外资金做空和国内友商围攻下，却依然未能阻止股价持续上涨，并创造了惊人的1 199亿元交易额。

京东故事并不在于业务上的权谋，而是在于如何正当成功。在一次零售业出现同等规模的人物之后，那个人就是黄光裕。而现在，有这样一个人叫刘强東，他经常让朋友们感到不快。但他有一种本事，即使在菜鸟网络与顺丰被爆关闭互通数据接口后，也第一时间力挺顺丰，然后全面将京东接入顺丰旗下的丰巢自提柜。这是真实的刘强東，不管他多么低调，每次财报发布会都成为媒体记者的瞄准目标，因为他们期待听到他的新一番话题——国美苏宁无翻身之日。

这背后的理直气壮又有点邪性，这正是刘强東独特的一面。他苦出身，从10岁第一次见到的电灯泡开始，就震撼了一把。他曾用12,000元存款开设小摊位，在中关村海开市场租了一个4平方米的小摊卖IT产品。当时，他坚持明码标价，没有水货或假品，让周围人称赞他是个可靠的人选。

随着时间推移，这个小摊位成长为全品类电商平台，其核心理念始终如一：客户至上。即便2003年的非典疫情导致生意枯竭，他及员工转移到网上继续经营。在CDbest论坛上，他们通过发帖销售商品赢得了良好的口碑，从此生意兴隆。

这些历史上的重要决策初看似没有经过严密计算，但都是基于对客户服务和质量控制的深刻理解。一旦决策下来，就像那句微博的话那样：“你们做多少偷梁换柱的事情？卖多少水货假货？暴打多少客户，这就是因果報應。”

这是 京东一直以来的姿态，无论是在IT垂直电商还是全品类电商，再到开放平台，都保持着挑战者的角色骨子里透露出鲶鱼基因。他从柜台交易开始，一路至全品类电商，再至开放平台，不变的是这一切都建立在与用户直接沟通、提供技术支持基础上的服务原则。不仅如此，由于处于互联网红利期，以及市场需求巨大以及资本愿意投入，使得他的努力得到了回报并持续增长。

底层逻辑与顶层

相比其他IT精英背景的大型企业主，如今底层出身却内心柔软，对弱势群体充满同情。更懂得江湖规则，又能反其道而行之。

例如，当扩张到深圳时，要在深圳建站，便找当地韵达快递站谈合作条件。那里的工作条件非常差，为此他甚至改善配送站和仓库条件，让员工住进两个人间房子，对待员工恩爱有加。

再如，当去宿迁视察即将投入使用的配送站和仓库回来，大骂南方黑心工厂给工人的宿舍条件恶劣，将配套宿舍硬改成了单独一间房子的福利政策，更是不言而喻地表达了对员工福祉的重视。

这样的管理风格虽然成本高，但是对于提升品牌形象、增进顾客忠诚度来说意义重大。此外，与很多企业不同的是，尽管可以节省大量五险一金成本，但京东选择不进行这种操作，因为这是耻辱性的钱，即使赚取更多，也无法安稳过夜。

总结来说，由于是从线下渠道转向线上消费，同时刨除中间环节并减少店面成本，便形成了一条完全不同的道路，与C2C平台形成鲜明对比。而通过自采销售模式，加速B2C走向C端消费者的直接交流路径，以及建设物流系统确保服务质量，为整个行业树立榜样。如果说国美苏宁还只是追求规模，那么京东却借助流量掌控供应链，让厂家不得不跟随改变自己的运作方式，从根本解决问题，而不是简单延长账期或提高扣点。这正是 京东所展现出的领导力与创新精神。不过，现在的问题就是否能够维持下去，或许还有其他隐患等待探索。在这个过程中，无论发生什么变化，只要坚持正确方向，一步步前进，就一定能够找到属于自己的位置，比起那些只知追求规模但忽略质效提升的大型零售集团来说，更显得具有未来发展潜力。而对于所有参与者而言，无论局势如何变幻，都应该学会珍惜眼前的每一步成就，以积极的心态迎接未来的每一次挑战。此刻，我们正在经历的一个时代，是关于责任担当、勇气拼搏以及梦想实现的一段旅程。