东流的春水，传递社会正能量的人物故事

文/任正非

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

小时候，我妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期，我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然，这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立。当我明白团结就是力量这句话的内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的时候创立华为公司。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小，这个人生真谛。我看过云南盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线怎么修筑那些，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的是折服，不仅万里长城、河边纤夫、高铁奔驰……我深刻地体会到组织力量、众人的力量，是力的无穷。

人感知自己的渺小，只有行为才能开始伟大。在创立华为时，我已过不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会环境变动缓慢等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时人类已经进入电脑时代世界开始疯起来等不得我的不惑。我突然发觉自己本来优秀中国青年所谓专家竟然越来越无知不是不惑，而是要重新起步新的学习时代已经没时间与机会让他不惑前程充满了不确定性。

转而去创建华为公司，不再是我去做专家，而是我做组织者。在时代前面，我越来越懂技术也不懂财务半懂管理如果不能善待团体充分发挥各路英雄作用将一事无成从事组织建设成了我的追求如何组织起千军万马对我来说这是天大的难题。

创建华为公司那时候在中国叫个体户这样一个弱小个体户想组织起千军万马有些狂妄，不合时宜有些想吃天鹅肉梦幻。我设计员工持股制度通过利益分享团结起员工那时候还不知道西方有的激励机制只凭过去的人生挫折感悟到了与员工分担责任分享利益。

成立初期和父亲商讨这个做法结果得到他的大力支持他三十年代学过经济学这种无意插花竟然今天开放如此鲜艳成就华大的大业。

初期听任各地游击队长们自由发挥其实也领导不了他们几乎没有开办公会议总是飞到各地去听取他们汇报他们说怎么办就怎么办理解他们支持他们；听研发人员乱碰乱撞所谓研发当时简直无法有清晰方向像玻璃窗上的苍蝇乱碰乱撞客户一点点改进要求奋力找机会更谈不到管财务这些与后来的关系处理不好被提拔少责任在我也许是我无能傻才如此放权使诸侯聪明才智大发挥成就华为那个被称甩手掌柜不是甩手而是我真不知道如何管今天人们个个都是精英还会不会像那样愚钝继续放权继往开来承前启后相信华为惯性相信人们智慧。（励志一生 www.lz13.cn）担任的事业更大责任更重会不会被压昏头脑没时间听下面唠叨……相信 华为惯性相信人们智慧

97年后内部思想混乱主义林立诸侯显示实力往何处去不得要领请人民大学教授一起讨论基本法用于集合大家思维几上几下的讨论不知觉中“春秋战国”无声无息厉害教授怎样统一大家认识形成了一些企业文化说这个文化好好厉害不是创造自己的而全体员工悟出来的一个（励志一生 www.lz13.cn）

那个时候最多是个甩手掌柜变成了文化教员业界老说神秘伟大的其实知道自己名实符号并非为了抬高自己隐起来而且恐惧低调真正聪明的是十三万员工以及客户宽容牵引只不过用利益分享方式将它们粘合起来

集中意志以后产生必要制度支撑这个文化这次假掌柜躲不了从世纪末本世纪初，大约2003年的几个时间里面累坏身体累垮身体有多项疾病动两次癌症手术但乐观……

那时候，要出多少文件才能指导运行约束公司运行，那时候公司已有几万员工，而且每天还在不断大量涌入。你可以想象混乱程度。你理解社上的承受不了高管为什么选择问题集中于你这一点，你拿主意则无法运行把你聚焦太阳下烤，你才知道CEO不好当每天十几个小时以上工作仍然是一头雾水衣服皱巴巴内外矛盾交集

从学校军队都没有做行政权力的官，所以产生有效文件素质左改右改过来反复烙饼把多少优秀人才烙糊烙跑……这段时间摸着石头过河险些被淹死2002年差点崩溃IT泡沫破灭内部矛盾交集却无能控制这个公司，有半年的噩梦常常哭真的，不是骨干们茫茫黑暗中点燃心照亮前行路程，现在早已不存在。这段孙董事长团结增强信心功不可需.

2004美国顾问帮助设计结构认为尚未中枢机构不可思议还有空任命运作提出了建立EMT轮值主席制度由八位轮流执政经过两个循环演变今年轮值CEO制度也许是不经意中的平衡矛盾，使得均衡发展轮值好处每个轮值者，在某段时间里担负COO职责，不仅要处理日常，还要准备会议文件，大幅锻炼同时，他不得削减自己的否则达不到别人的拥护这样的他，将部门带入全局平衡削平了一切山头.

经历八年轮值新董事选举中，他们选上了又开始领导下的轮值CEO制度，他们更多着眼战略着眼制度建设将日常决策权进一步下放给BG区域推动扩张进行比系于一人败也是此一人系统好，每个轮值CEO奋力拉车牵引前进他走偏下一轮再次拉车