无数人陷入了怎样的困境，史玉柱、马云的核心成员都只会选择追随：史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没得领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。

马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。

这种非常凝聚力的领导风格正是史玉柱与马云共有的特征之一。有时使用着极端的管理方式。脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。

在联想的柳传志看来，大而化之有两种类型，一种是孔雀型，以个人魅力取胜;一种是老虎型，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无司陷入如何困境，都只有追随的人始终没有放弃掉对他们信心。

在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，他是个重情重义的人。5年前，当陈国车祸时，不顾一切地飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，他都会带着公司高层去祭奠。这一点对高层用车也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。在珠峰爬山期间，与他同行的是费拥军，说起多年的理由，用的是“亲情”一词。他相信这一点，在公司财务困难的时候，即使程晨需要借钱帮助他，他依然愿意这样做。

对于阿里巴巴的一些人来说，看起来忽悠（即虚构）者马云，对于阿里巴巴18罗汉却是有一种不可思议的情感力量。而这份力量，让戴珊这样的副总裁成为他们中的一个，他们说：“你跟他（马云）在一起，就充满了活力。”

对于领导力的核心特征，有提出大家认同愿景并有效激励手段。一开始，从创业第一天起，就宣称将要建立最伟大的电子商务公司，并让部将们相信，当公司上市时，将得到更多。在1998年的面包车中，无锡去珠海路上的那位朋友，他承诺未来能补偿那些20个月没领工资的人。在巨人网络即将上市前，那些20个月未领过工资的人终于等到了分红，而这些都是基于那个梦——巨人网络将来的成功预测。

尽管同为孔雀型，在关系处理上，还存在差异。历史上的合作伙伴关系更倾向于师生或朋友关系，而实操擅长领域则更多是一个追随者关系。他还允许子企业与其他股东共享股份，而母企业必须由自己控制。这意味着他的下属更加喜欢的是战术人才而非战略人才，因为这样可以增强团队凝聚力和效率。

空降兵和内部人的区别也体现在这里，对于职业经理人和空降兵，如卫哲这样的CEO，他尤其看重。而对于内部骨干，如陈国和费拥军，这些曾经共同经历过艰苦岁月的人，更受他的青睐。不仅如此，即使是在关键岗位出现问题，比如当初为了强化内部管理引进了一位来自方正集团的大管家，最终导致混乱的情况，也证明了他的忠诚度至关重要。当成熟后的刘伟成为了副总裁级别人物，她曾以文秘身份服务于小企业，现在却拥有如此高的地位，这进一步证实了这个观点——女性可能因为忠诚度更好而受到青睐。

最后，我们不能忘记，其它不同的地方，比如待遇问题，以及员工价值实现的问题。在对待人才流失方面，其中又另有一番考量。如果拿比喻来说，“猫吃辣椒”，马云则通过夹辣椒鱼的手法进行；而史玉柱，则直接抹辣椒给猫，同时也不吝惜奖励鱼肉。而且，每一次接受媒体专访的问题，就是如何让企业百年可持续，以及最大限度发挥主观能动性的思考深度。此外，即便面临破产倒闭局面的巨人们，也无法阻止那些坚定的追随者继续寻求改善自己的生活条件，比如最初450元月薪的小小文秘刘伟，她仍旧相信未来能够获得属于自己的房子及更好的生活环境一样持久不断地努力工作，为梦想付出一切。她所处区域营销队伍收入来源主要来自产品销售提成，而不是固定收入，这也是她能够坚持下去的一个原因。而对于管理骨干人员部分，只关注少数核心团队成员，是他认为一直保持稳定性的一个策略；底层人员则因其复杂性难以完全掌控，但如果骨干成员留下来，那么整个组织结构就会变得更加稳固。