马云与史玉柱中国互联网巨擘的传奇对决
无论是在何种困境中，史玉柱和马云的核心成员都选择了追随。史玉柱在二次创业初期，长时间内连工资都领不上，但四位忠实追随者——陈国、费拥军、刘伟和程晨始终坚守。在马云创业时，那18名员工凑出的50万元，也有孙彤宇做到了总裁级别，有麻长炜仍然是经理，但没有任何人离开阿里巴巴。
这种极端的凝聚力正是史玉柱与马云共同的特征之一。他们采取极端管理方式，如在脑白金战役时，员工们疯狂工作加班，史玉柱会突然发放几千元奖金。而柳传志将这种领导风格归类为孔雀型，即以个人魅力取胜。
对于内部人来说，史玉柱是个重情重义的人。他曾在陈国车祸后连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给办后事。此后每年清明，他都会带着公司高层去祭奠。对高层用车，只允许SUV，并禁止自驾车外出。而跟随他多年的费拥军说起追随理由，用的是“亲情”一词。
对于阿里巴巴的18罗汉，他们只看到自信和活力的形象。戴珊评价：“你跟他在一起就充满了活力。”刘伟也这样评价史玉珠：“在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走。”
马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家认同的愿景，并使用有效激励手段。当时阿里巴巴员工特别辛苦待遇不好，有些人甚至宁愿不要期权多发点工资。马云解决方案是，要有信心，我把我的股份稀释点给你们。而当巨人网络即将上市时，对那些20个月没领工资的人承诺，将来一定补偿。在他做的时候，他会告诉员工一个梦，说巨人网络将来会上市。
尽管同为孔雀型，在关系处理上，两人的差异体现在师生或朋友伙伴关系对比于追随者关系之分。马云更看重职业经理人和空降兵，而非内部人才。不过，当谈及关键岗位上的内部人才时，比如陈国与费拥军，那些经历过生死的人，在他的眼中，就像是地底长出的树根。他感激那些困难时期没拿到钱款却还坚守的人才，因为他相信五年时间可以看出一个人的德性。
而对于待遇流失问题，上市后的解答关键在于待遇和自我价值实现的问题。在一次接受记者的专访中，他思考的问题包括如何使企业成为百年老店以及如何最大限度地发挥人的主观能动性。他甚至开出了1000万元年薪高价招聘研发策划总监一职。而关于员工管理，他只关注骨干层，这群人的数量大约只有三十余人，是他认为一直做得不错的地方。
